一、医药商业企业行业发展与费用现状

新中国成立以来，医药商业经历了“完全的计划经济”、“计划市场经济兼有”、“市场经济”三种经济体制下的变革，市场格局由垄断向开放竞争转变，市场活力得以释放，市场供应的产品和服务也日益丰富。特别是近10年黄金时期，医药商业发展势头强劲，市场规模稳中有升，医药流通行业复合增长达到近20%，市场规模从2006年的3,360亿元增长到2017年的20,016亿元。

与此同时，“两票制”、集中采购、GPO、二次议价等政策的落地和实施，加剧了医药流通行业的竞争，整个行业面临着重新洗牌、行业大整合的发展趋势。医药商业企业的销售增长开始下滑，销售费用却呈现上升趋势。如何控制医疗流通环节的价格加成，降低终端药价，维护消费者的利益成为亟待解决的问题。

结合行业统计数据和相关调查，我们把医药企业的销售费用分为学术推广费用、市场推广费用以及人员销售费和物流费用四个部分。

学术推广费用主要用于各类会议，包括城市会、院际会及卫星会等等，目的是利用传播专业学术知识的方式来推广、宣传医学产品，以期营造一个有利的学术环境，快速传递产品信息。市场推广费用主要用来解答目标科室医生的疑问，加深医生对产品的印象。根据业务人员反馈，该部分费用的投入，带来的效果最为直观和迅速。而人员销售费用则是传统意义上的职工薪酬、差旅费用以及培训费。物流费用则是指在医药商业企业的销售过程中，货物经过的不同环节流转而产生的费用。

目前，医药流通行业对于销售费用发生的必要性及合理性普遍缺乏管理经验，行业内部并未形成一个完善的费用管理体系。在学术推广费用管理的方面，为了让产品能够快速占领市场，在预算管控上较为松弛。但由于推广效果无法即时呈现，费用的投入是否有效缺乏一个客观评估标准。市场推广费部分虽然每场投入的费都相对较小，但频次较高，且各地区的消费水平客观上存在着较大的差异，造成管理困难。人员销售费用作为销售费用支出中最大的一项，对销售员工的积极性影响很大，因此在预算下达时需要在费用投入与员工激励之间寻找一个平衡点。物流费用由于其中的流转环节过多，难以监控和预测，给企业的费用管理也带来了一定挑战。

可以看出，销售费用的形式多样，而目前企业对销售费用的管理手段却较为有限。如果过度压缩预算可能会导致药品无法达到应有的认知程度，影响患者的用药安全，但如不加以进行管控，又会导致流通环节的费用虚高，因此我们将试图结合销售费用特性来找到一个合理的管控方式。

二、医药商业企业销售费用的分析与思考

由于处于不同产品阶段的药品销售费用投入重点会有所不同，所以企业必须加以区分，根据产品的阶段性特点投入费用。一般来说，企业可以根据药品的生命周期将其划分为成长期和成熟期两个阶段。成长期产品营销策略的核心是尽可能地延长产品的成长阶段，以期能最大限度地提高销量及市场占有率。该阶段学术推广费用预算可以适当放宽，通过学术推广的展开及公关开拓新的新市场，提高产品的知名度，培养患者对产品品牌的偏好，从而获得市场份额。

成熟期产品技术趋于稳定，市场的需求量基本趋于饱和，销售开始增长缓慢甚至开始出现负增长，该时期的费用投入重点应该转移为市场推广费用以及深度营销费用，聚焦核心市场，对目标客群有针对性的推广，并通过深度拜访、沟通，增加用户黏性，从而延长产品的生命周期。

由于常规的费用预算管理维度并不能满足不同产品的不同预算需求，阿米巴模式作为一种基于微型非正式组织的经营管理模式正适用于此。阿米巴经营模式是由被誉为“日本经营四圣”之一的稻盛和夫先生提出。该模式把公司划分成一个个阿米巴组织，通过委派对产品有所了解的专业项目经理作为各个阿米巴集团的领导，对公司进行精细化管理。各阿米巴组织结合产品特性和不同生命阶段，自行制订销售产品的推广计划及费用预算，公司审核后也以阿米巴为单位下达预算。这样既可以确保预算编制的精准性，也将责任细化落实到了具体团队。

这种管理模式把费用管控简单化，使数据更清晰。可以更直观、细化的反馈出每个产品的市场投入和最后产出的关系，准确评价不同产品对不同费用的敏感性，发现更需要控制的环节。总结起来，阿米巴经营模式的核心思想是极为朴素简单的 ——“销售最大化、费用最小化”。

三、阿米巴工具在人员销售费用、物流费用优化中的运用

阿米巴经营管理模式作为管理会计的工具，运用独特的最小化核算单元和时间成本意识，对费用进行直观化分析，真正意义上的实现了生产经营过程中全员、全程、全面的费用管控。而在费用分析的过程中，项目划分在某种层面上决定了最终费用管控的效果，可以说划分越细致，识别越准确，费用控制就越见成效。

对于人员销售费用来说，销售人员的绩效考核主要聚焦在销售指标上，但运用阿米巴工具对销售指标进行深入分解后，我们发现，销售人员所参与的销售过程并不仅仅是一个孤立的环节。商业企业下游的经营状况、药品采购、货款回笼等步骤，都与最终的销售环节息息相关，而这些方面同样都需要销售人员的定期跟进和实时维护。因此，企业应在全面考虑销售人员参与环节的基础上，结合公司战略目标，针对销售人员设计合理的绩效考核模型。并在模型运用之后应根据上一年的业绩调整考核内容和权重比例，不断对考核制度进行优化和完善，使之具体量化到每一项指标，让每位销售人员对自己工作内容及目标都能清楚明了，减少无效劳动，提高工作效率。使人员销售费用最终做到用之有据，用之有度，用之有益。

根据货物经过的不同环节，可以将销售费用中的物流费细化为六大环节：订单处理环节，包括仓储订单处理、客服销售订单处理；收货入库环节，包括收货、扫码、验收、上架等一系列操作；存储作业环节，根据存储条件分为常温、立体库、阴凉、保温、冷藏、冷冻、精麻特贵和器械等八类；拣货作业环节，根据拣货作业条件和拣货包装出库方式的不同，分为零箱拣货、整箱拣货、整托拣货、零拣-冷藏、整拣-冷藏和托拣-冷藏等六类；发货出库环节，根据发货条件和作业流程的不同，分为“出库-冷藏”、“出库-非冷藏”、“出库（含冷藏）”和“出库扫码”等；运输环节，根据运输范围的不同分为城市配送和干线运输两类。可以看出不同的动作环节，由于投入的人力、物力、占用的资源以及作业量的不同，其单位作业成本也不尽相同。企业需具体问题具体分析，明确各环节的职责和相关负责人，做到各个环节互相配合、紧密衔接，从而保证运输效率和运输质量。在物流费用的优化上，企业可以借鉴阿米巴思想，将其与自身物流流程相结合，早日实现物流费管控的规范化、可视化、效益最大化。

本文作者：吴轶伦，中国医药会计学会理事、国药控股分销中心财务总监 、管理学博士