案例介绍

海尔集团于1984年在青岛创立，是世界第四大白色家电制造商，中国最具价值品牌。海尔旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为大规模的跨国企业集团。在世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）发布的全球大型家用电器品牌零售量统计中，海尔连续八次蝉联全球第一。自2007年开始，海尔集团组建了包括IBM咨询顾问、内控中心、系统实施顾问等项目团队以配合海尔全球化战略的布局，并借集团流程再造的契机启动了海尔全球财务共享服务中心项目。海尔全球财务共享服务中心将集团内不同公司的往来、结算、资产核算、费用报销等交易处理与会计核算业务进行集中共享，以会计流程的重组为核心，完成了中心组织架构、人员和信息平台等的搭建工作。

一、海尔集团财务共享服务的实施路径

1、组织架构

与传统的金字塔式会计组织不同，财务共享服务下的会计组织是一种二维结构——流程维与职能维（如下图）。这种结构使组织围绕业务流程运作，职能单元为业务流程的运行提供服务性支持。海尔财务共享服务中心分为会计平台和资金平台两部分。会计平台主要负责会计交易事项的核算处理，资金平台主要负责融资、资金运营和金融风险的管控。中心在两大平台之下细分为12个功能中心（费用稽核、总账报表、往来清账、税务申报、资产核算、税票服务、收付服务、质量管理、海外会计、融资平台、金融风险、资金运营）。每个功能中心根据业务效率定岗定编，各岗位按统一的操作流程与标准进行业务处理，保证同一交易事项在同一组织内按照标准化流程规范操作，实现财务共享服务的规模效应和协同效应。

2.流程建设

财务共享服务在实现财务核算集中化的同时，还需实现业务流程的优化。海尔财务共享服务中心对财务流程进行“端到端”的优化设计，梳理成总账（GL）、应收（AR）、应付（AP）、固定资产（AM）、费用预算控制和资金管控6个模块24个流程，并建立了标准业务流程。例如：对“采购付款流程”“费用报销流程”“固定资产生命周期管理流程”进行重新梳理和改造，以减少票据传递环节，匹配信息流和实物票据流；规范和简化员工报销和各项费用的审核审批流程，推动划卡支付，降低现金管理风险；清理和优化账户结构，合并相关账户，优化资金收付流程。这些业务流程优化措施使整个集团实现了数据定义统一、会计科目统一、企业数据仓库统一、会计核算流程统一、会计账套统一，以及不同区域法人公司的会计核算集中化和标准化。海尔财务共享服务通过流程再造实现端到端的闭环，将物流、资金流和信息流充分结合，将分散在各个业务发生地的会计核算业务集中到中心统一处理，使财务和业务高度协同，极大地提高了财务管理的质量和效率，有效控制了集团财务风险，降低了财务成本。

3.信息系统

财务共享服务背后依赖的是高效的信息系统。2005年，海尔集团建立了全球统一信息系统即SAP/ECC，将全球各公司的财务数据和业务信息在这个平台上共享。随后，海尔在该系统的基础上建立了全球价值信息化系统（HGVS），以在集团上下全面推行财务共享。此外，海尔跟进开发了员工自助费用核销系统、信息化对账系统以及MPC资金支付系统等，实现对财务工作的在线管理。海尔财务共享服务中心通过标准化、规范化的信息加工，确保财务和业务数据能够被及时、准确、完整地传递和处理；借助全球价值信息化系统等平台，将财务融入业务流程，实现成本费用事前管控、事中真实反映、事后无不良账项，保障业务平稳、有序、高效地执行。

4.内部控制

财务共享服务的初期内控目标一般为在保证合法合规经营基础上的降本增效，但随着海尔财务共享服务发展的逐渐完善，提升企业核心竞争力上升为主要目标。在合法合规层面，海尔财务共享服务中心推行了4种账务合规评价模型：一是建立员工信用等级标准并嵌入财务流程，打造团队诚信氛围；二是持续优化标准、透明、开放的财务流程；三是输出流程规范、风险指引、操作指导等管理手册；四是多维度持续输出流程案例、科目解析等财务管理报告，管控业务执行环节。在风险管控层面，海尔将风险控制点嵌入统一的交易规则和业务流程并固化至信息系统，通过流程穿刺、信息反馈、科目解析、风险预警等共享质量管理，有效规避各环节的风险，从而使企业战略、财务、经营等风险得到有效控制；定期对共享成员单位进行合规评价，通过事前控制、事中自检、事后优化，实现全员内控，形成预防性和自运营性的内控体系。即事前建立各业务循环的流程标准，打造合规文化建设，事中建立自我审计机制，进行日常内控自检，从事后的风险发现转化为事前的风险预警，以推动业务端改善。

二、海尔集团财务共享服务的变革效果

1.降本增效，创造企业价值

海尔财务共享服务中心通过流程和标准的优化与统一、组织和岗位的合理架构、信息化平台的搭建、岗位手册等管理手册的标准化推进，以及公平、公开的员工绩效竞赛，有效调动了员工的工作积极性，实现了降本增效，为集团赢得了效率和成本优势。同时，海尔财务共享服务中心针对交易频次多、交易量大的现状，推出同步入账模式，有效规避由财务核算引起的账务未达，使财务数据更加真实地反映集团公司的经营绩效。

2.财务转型，规范核算水平

海尔集团通过建立财务共享服务中心，带动财务人员职能转型，从而提升了集团整体的财务核算水平，为集团的经营提供了更有力的财务决策支持。将产业供销链中各业务环节产生的核算工作全部集中到财务共享服务中心按统一的操作流程和操作标准进行处理，保证了核算的完整、及时和准确；同时，财务共享服务中心内部核算人员对整条供销链中各业务环节的错误核算信息能够早发现、早修正，并与中心及时沟通与核对，从而强化了总部对下属机构的财务监控。

3.统一平台，提升运营效率

海尔集团自建立财务共享服务中心后，集团内从事基础会计工作的财会人员由1800人降到260人，人数下降至原先的14.4%左右，但人员的大大减少并没有降低财务核算的效率。实际上，采用财务共享服务后，人均效率不降反增。以开票岗位为例，人均开票率较共享服务前提升了近45%，关账日期从10个工作日缩短至3个工作日，约800名财务人员完全致力于预算、内控、资金及业务支持等财务管理工作。

2016年海尔全球营业额为2016亿元，同比增长6.8%；利润203亿元，同比增长12.8%，利润增速是收入增速的1.8倍。近十年海尔收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%，这些均表明海尔财务共享服务对集团绩效的提升具有积极正面的作用。

来源：《会计之友》2019年第三期

案例作者：成畅

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