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陈慧:基于卓越绩效模式的公立医院绩效管理研究
发布日期:2019-10-16    发布:《卫生经济研究》     作者:

基于卓越绩效模式的公立医院绩效管理研究


陈 慧

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摘 要:公立医院的管理方式在不断发生变化,由传统的经验管理、粗放式管理向科学管理和精细化管理转变。卓越绩效模式(PEM)能够比较有效地解决我国公立医院当前组织目标不够清晰、忽视领导作用和绩效管理关键要素系统协调等问题,基于PEM构建的绩效管理体系给出相对比较清晰的、可操作性强的绩效管理计划,将医院的战略目标落到实处,同时解决了医院绩效管理对社会责任和公益性的忽视,努力实现医院远景规划。


关键词: 卓越绩效模式  绩效管理 公立医院


    我国医疗卫生体制改革已经进入攻坚期,医疗服务市场的竞争日益激烈,供需矛盾逐渐突出,医疗均次费用的增长过快、挂号预约难、医患关系紧张等一系列问题已经成为社会普遍关注的焦点。政府和社会舆论普遍要求公立医院应该为社会及人民群众提供高效、便捷、安全的医疗服务,这就要求公立医院要加强医院内部运营管理,应该采取怎样的措施才能激发员工的积极性,如何逐步降低医院的运营成本,如何提高医院的医疗的工作效率和服务质量,这些都成为了公立医院医院在激烈的竞争环境中得以生存所必须面临的问题。


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    绩效管理作为现代公立医院管理的重要手段,其意义在于一方面在于将科学、有效的绩效管理方法与工具应用于医院运营管理活动中,加强科学管理,提高医院运营效率;另一方面,绩效管理作为有效沟通与管理手段,可以有效调动医护人员积极性,引导和激励围绕组织目标展开行动,保障组织目标的实现。但是医院绩效管理涉及到诸多层次和因素,是一个相互联系相互制约的复杂系统,绩效管理体系的建设需要兼顾多方面的需求。


1. 公立医院实施PEM的可行性分析


    卓越绩效模式(Performance Excellence Model,PEM)是当前国际上较为广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效工具。PEM源于世界三大质量奖之一美国波多里奇奖评审标准,它以顾客为导向,追求卓越绩效管理理念。该模式适用于企业、事业单位、医院和学校。医疗机构是复杂多维的组织,对公共卫生肩负责任,体现了公共价值。PEM可应用于医疗行业的自我评估,从不同的维度发现与组织使命、目标与公共价值相关的优势、需要绩效改进的领域以及组织潜在能力。

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图1 卓越绩效模式(PEM)框架模型图

 

    PEM引导组织注重领导和战略计划制定,设立卓越绩效目标,提高顾客满意度,有助于组织管理实现重点突出于全面兼容的结合,通过不断规范医疗行为,提高医疗质量,提升组织的内部管理能力和核心竞争力。


2. 目前公立医院绩效管理存在的主要问题


2.1现行的绩效管理模式忽视了绩效管理全过程,不具备科学性和系统性

    医院绩效管理是一个相互联系,相互制约的复杂系统,涉及到多层次多因素,在医院绩效管理过程中应充分考虑相关因素的关联性,以促使绩效管理模式的科学、合理、有效。另外,完整规范的绩效管理流程应当包含绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈4个环节,缺一不可。绩效评价只是绩效管理体系中的一个环节,不能等同于绩效管理,同时部分医院的绩效管理循环中忽视了“领导”的作用,绩效计划制定必须由领导参与,符合医院的战略目标,并且层层分解,形成部门和员工绩效目标,保证落到实处。

2.2绩效计划环节中缺乏高层领导的战略计划预测

    绩效计划在绩效管理流程中是一个重要的环节,在绩效计划过程中,医院高层管理者制定医院远景计划,通过与及员工的双向沟通,使医院各部门及员工在绩效管理中明确任务与目标。同时绩效计划也是强有力的前馈控制手段,通过绩效计划可以使各部门和员工对相应的职责和具体工作任务做出分析,事先预测工作实施过程中可能会出现的问题与困难,以便提前做出应对措施。医院绩效计划未科学、合理地制定,就无法分解到部门绩效目标和员工绩效目标,医院的绩效目标就无法实现。

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2.3绩效辅导流于形式,未足够重视

    绩效辅导是绩效循环中耗时最长、最关键的环节,很多医院绩效管理没有成效或失败,主要原因就是没有足够重视绩效辅导。对部门和员工的工作绩效进行辅导的全过程,及时发现员工工作中存在的问题和潜在的障碍,纠正员工偏离绩效目标的行为。另外通过绩效辅导,管理人员能够掌握员工的绩效表现,收集和记录必要的绩效信息,为绩效评价和绩效反馈提供依据。

2.4绩效评价指标体系设计片面、权重不合理、评价方法不科学

    公立医院是公益性机构,对其进行绩效评价必须坚持公益性质,强化其社会责任。大部分公立医院的绩效评价主要体现在费用结构、内部运营等方面,注重财务方面的指标,并且指标比重较高,同时忽略了医院医疗服务中社会责任等指标的评价,偏离了公立医院作为公益性单位的办医方向,指标权重分配缺乏科学的理论和依据。部分医院的评价指标中未涉及“领导”、“战略计划”和“测量、分析与知识管理”等PEM类目,医院绩效评价是依据评价指标进行分析和判断,形成评价结果的过程,必须要做到绩效评价指标体系设计全面、指标权重合理、评价方法科学。

2.5未建立或健全有效的绩效反馈机制

    绩效反馈是在绩效管理循环中容易被忽视的一个环节,然而绩效反馈是绩效管理不可缺少的环节,通过绩效反馈,力图使员工了解机构的目标和方向,认识到自己在本阶段中的成绩和缺陷,及时纠正无效的行为,并制定绩效改进计划,为下一个绩效循环做准备。

    综上所述,公立医院的绩效管理体系还存在诸多问题,而PEM正好能解决这些问题,PEM重视领导的卓越才能以及战略计划的制定,强化社会责任,其核心价值观涵盖范围广,要正确把握医院绩效管理活动中的关键要素,正确理解绩效管理不同阶段的变化趋势,构建我国公立医院的卓越绩效管理体系。


3. 基于PEM卓越绩效管理体系的构建


3.1 绩效计划阶段

3.1.1 绩效管理诊断

    医院绩效管理诊断是制定绩效计划的基础环节,一般需要由具备卓越能力的领导和经验丰富的专家配合完成。根据医院战略发展目标、医院运营数据以及上一绩效周期的状况,初步了解绩效管理中存在的问题。然后周详完整地收集相关问题的信息,运用科学的方法,综合利用各种信息对问题进行深入分析和研究,根据医院的实际情况提出诊断意见和解决问题的方案,并纳入绩效计划中。

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3.1.2 设立绩效目标

    对绩效诊断之后,要制定绩效目标。绩效目标的设立时组织期望、目标和任务的传递过程,引导医院不断发展。通过绩效目标的引导,可使医院、部门和员工向同一个方向努力,共同实现医院的发展战略。医院高层领导在设定绩效目标时,要遵循管理大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)提出的SMART原则。

     组织的高层领导主要制定愿景与价值观、任务与战略目标,中层领导主要是制定任务与战略目标、具体的组织绩效目标和部门绩效目标,基层管理人员主要制定部门绩效目标和员工个人绩效目标。

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 图2 绩效目标结构示意图


3.1.3 制订绩效管理方案

    在完成绩效管理诊断和绩效目标设立之后,绩效计划很重要的内容就是制订绩效管理方案。制订具体的绩效管理方案主要是对绩效管理整个流程,从宏观和微观层面进行总体规划。在制订绩效管理方案时,应具有可操作性,明确细化相关内容,有效指导实施过程中每个环节,确保绩效目标的实现。

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 图3 绩效计划构建流程图


    绩效计划制定过程中必须要有领导参与,领导要确认医院的定位与价值观,制定医院愿景与文化建设,医疗服务属于一种特殊的服务业,在许多提供服务的场合中都需要顾客的直接参与,根据顾客的医疗需求、医院的战法战略计划以及医院主管部门的政策及要求,构建医院绩效管理目标,然后层层分解到科室和员工绩效管理目标,明确相关职责与工作任务,共同完成组织目标,同时医院要平衡医院内部利益相关者(包括医院领导、科室员工)和外部利益相关者(患者、政府部门)的平衡。

3.2 绩效辅导阶段

3.2.1 绩效沟通

    持续有效的绩效沟通能够保证每个人在任何时候都能获得改善工作绩效所需要的各类信息,包括绩效工作具体进展情况、员工在工作中遇到的问题和潜在障碍、各种问题的解决方案,这个过程将直接影响绩效管理的成败,医院管理者和员工在绩效实施过程中进行持续有效地沟通的目的在于共同寻找实现绩效目标的途径。

3.2.2 绩效信息的收集与记录

    在绩效辅导过程中,医院管理人员和员工应及时收集和记录相关绩效信息,分析和总结经验,从而促进医院绩效目标的实现,同时为绩效评价和绩效反馈提供客观依据,使得绩效管理工作更加公平公正。

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 图4 绩效辅导构建流程图


3.3 绩效评价阶段

    绩效评价是绩效管理中关键环节。绩效评价应当根据明确地评价指标和要求,针对客观的绩效信息对组织或个人的工作表现进行评价,避免带有主观臆断和个人感情色彩,在实施绩效评价过程中应注重全面性、公正性和客观性,新的医院绩效评价迎合了医院变革的需要。

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图5 绩效评价流程图

 

    步骤一:医院绩效评价是一项多维性的工作,需要动用医院各方面资源,因此,必须得到医院高层管理者和全体员工的广泛支持,并给予充分的资源,使之程序化、规范化,才能得以顺利实施。

    步骤二:确定绩效评价对象,是医院层面、科室层面还是员工层面,各层面的评价流程都不一样。

    步骤三:医院成立绩效评价工作小组,制定相关的工作方案,待绩效管理委员会审议后,召开绩效评价动员大会,让全体员工参与到绩效评价工作中,同时应确定绩效评价专家和评价方法。

    步骤四:绩效评价正式实施,专家对基础数据的审核和评价,与既定的评价指标相对照,对被评价者的工作成绩进行评价,撰写绩效评价报告。

    步骤五:绩效评价结果的应用,绩效评价完成后,绩效评价结果应得到有效的利用。


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3.4 绩效反馈阶段

    绩效反馈的内容基本上是对员工过去的工作绩效进行回顾和总结,归纳出对未来医院发展有用的经验或教训,当然也应该指出员工在具体工作中的不足之处,并给予鼓励及建议,共同制定相关措施,以利于员工在下一个绩效周期内改进。在绩效反馈时,医院管理者应鼓励员工多说话,仔细倾听员工在工作中碰到的问题与建议,并且运用各种面谈技巧来引导员工自己思考和解决问题,管理层与具体对结果负责的人员沟通并达成共识。

 

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图6 绩效反馈构建流程图

 

    PEM在我国公立医院绩效管理方面的应用是探索性实践,为公立医院绩效管理提供了新的理论、新的观点和新的认识。PEM是一种综合的组织绩效管理方式,能为各类组织实施绩效管理提供了一种更加有效的手段。具体而言,PEM能指导组织战略计划的实施,能更好地发挥组织优势,改进劣势,为组织的绩效管理提供了一种框架和评价工具,有助于实现组织绩效管理的全面兼顾,有利于科学、正确地评价和引导组织中各个部门以及全体成员的行为,保持正确的努力方向,实现组织战略目标。


参考文献:

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    陈慧  上海市胸科医院财务部主持工作副主任,公共管理硕士,高级会计师,任职期间,规范医院财务管理,制定落实规章制度,加强内控建设与风险防范,确保医院经济运行平稳健康、提质增效。第五期上海优秀会计人才,2018年度上海市会计高级(后备)人才,在《卫生经济研究》等杂志发表多篇论文。


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