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吕长江: 杨博士您好！欢迎您拨冗参加本期“数字化环境下企业管理会计创新研究”对话栏目，首先我想请教的问题是贵医药集团目前在哪些领域采用了哪些管理会计方法与技术？实际使用的效果如何？是否有可以分享给大家的内容或者观念？

杨珊华：国药集团高度重视管理会计工作，近年来连续发布文件加强集团管理会计体系建设。

管理会计与报告体系是国药集团建设世界一流财务管理体系的重要内容，也是服务于企业科学决策、促进企业高质量发展的重要措施。国药集团的管理会计与企业经营管理如影随形，有很多实践和探索，如下属企业国药控股编制的分业态管理会计报表、国控吉林客户价值度模型的创新应用、国药中生成都公司的成本精细化管控等，对提高企业的经营管理水平和经济效益都发挥了十分重要、显著的作用。2022年由工信部组织汇编的《工业和信息通信业管理会计案例集》，全书共36个案例，国药集团的案例占1/6。2023年国药集团广东一方“敏感性分析在中药配方颗粒企业成本管控中的应用”入选财政部管理会计优秀案例。

在集团层面，国药集团在业绩考核方法上进行了创新。国药集团认真学习领会国资委业绩考核办法的主要精神，2022年修订了二级子公司业绩考核办法，将原来的预算考核办法改为企业自主申报摸高的考核办法，明确考核指标的不同档位的基准值、目标值，实行高目标高加分的激励机制。从实行效果看，新的业绩考核方法较好地调动了企业自主摸高的积极性，减少了子公司与集团就考核目标的讨价还价，收到了比较好的效果。

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吕长江: 鉴于目前国药集团的管理实践，贵集团是否开展了数字化转型？基于什么动机开展数字化转型？在数字化转型方面具体在哪些领域做了哪些工作呢？

杨珊华：国药集团高度重视数字化转型，2020年启动专题研究。

2022年，国药集团发布《关于加速推进集团数字化转型工作的通知》，明确了打造“数字国药”这一总体愿景，明确施行了"1336"数字化转型推进机制("1”是指数字化战略目标和企业发展战略目标的一致性;第一个 "3"是指管理、业务、技术三类职能协同推进数字化转型;第二个"3"是指数字化转型创造的三类价值，即战略价值、业务价值和技术价值;"6"是指推进数字化的每个企业都要实施的6项举措，其中前3项是一类，指确保数字化转型实施的“上层建筑”保障机制、文化、组织，第4项是一类，指企业实现价值链端到端覆盖的信息化、数字化，是企业数字化转型的基础，第5项和第6项是一类，通过跨企业打通数字化平台，通过数据的应用，支撑企业商业模式、运营模式的生态化、数字化创新发展。见图1)。

集团成立了数字化转型推进委员会和办公室，务实推动数字化转型，我本人也是集团数字化转型推进委员会副主任、办公室主任。国药集团开展数字化转型的动机，首先是清醒地认识到我们所处时代—数字化时代的特征，企业要把握时代机遇，迎接时代挑战。另外，我们也必须认真贯彻党中央、国务院关于数字化转型的各项工作要求。

“十四五”以来，我们通过课题研究、数字化调研、编制集团数字化转型规划，明确了集团数字化转型的蓝图和实施路径，强化了对子公司数字化转型的督导。2023年底，我们完成了国药数字科技公司的工商注册，将以更健全的组织、机制，有序推动集团数字化转型。

 各产业板块核心公司紧密结合本公司实际，推进价值链全链条端到端的信息化、数字化覆盖，推进基于数字化的场景创新、模式创新，加快推进数字化转型。比如，国药中生着力建设“数字大脑”，推进了生产制造、质量管理数字化，39条生产线上线生产执行（MES) 系统、监控控制与数据获取(SCADA)系统，一体化的质量管理(QMS)系统、实验室管理(LIMS)系统也在加速推广、实施; 国药现代在推动成员单位采购集中管控的同时启动了采购管理(SRM)系统建设。国药控股加强总部层面数字化统筹，开展数据治理，建设、推广一体化发票、返利、费控平台;推进全国物流一体化运营的同时并行推进物流数字化转型；国药控股各省级平台公司积极推进业财融合、财务共享，国控甘肃、国控新疆等企业成立业务和数字化融合的新型运营组织，信息化、数字化助力管理创新、业务升级的成效比较显著。

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吕长江: 谢谢您的分享。在具体执行数字化转型过程中，是否有对企业管理会计创新的考量？或者数字化转型是否助力了企业管理会计创新?具体体现在哪些领域呢？

杨珊华：各公司在具体推进数字化转型过程中，对企业管理会计创新应用是有促进作用的。

 管理会计创新对信息系统建设和数字化转型也有推动作用。比如国控吉林公司是我们药品分销领域的平台公司，他们创新设计、应用了客户价值度模型。在模型创新应用过程中，需要计算各子公司、各分销品种、各个客户、各个部门的毛利率、净利率、费用率，这就要求加快数据中台的建设。

强大的数字化业务系统、财务系统的建设为业财数据连接提供了条件，也为管理会计创新应用准备了基础和条件，推动了企业管理会计应用和创新。如国药中生成都公司是集团在生物制品领域的重要企业，为了加强成本精细化管控，他们实际上是通过ERP系统和MES系统的连接实现的。业务系统、财务系统相关成本计算和管控的数据打通连接后，标准成本法、作业成本法、量本利分析等管理会计方法用起来就便捷多了。同时对成本管理的评价也增加了维度，使成本管理评价更加科学、全面。这实际上是推动了管理会计的创新。

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吕长江：数字化转型是有成本的，至少需要资金设备投入以及人员培训，贵单位的数字化转型成本是否被转型的收益覆盖？主要的原因是什么？

杨珊华：数字化转型肯定要发生成本，不仅是因为需要资金设备投入以及人员培训费用，往往还涉及业务变革、组织变革、管理变革。这些变革也要发生成本，包括机会成本。

数字化转型是一个持续的、渐进的过程，这也决定了投入是持续、渐进发生的，成效也是有短、中、长期之分的。关于我们的数字化转型成本是否被转型的收益覆盖，说实话我们没有进行过专门的、单独的核算。但从逻辑上判断，我认为，我们的数字化转型的收益是远远大于成本的。因为没有信息系统、没有数字化，在当今时代，几乎所有的经营管理活动都要停止啊！

当然在数字化转型过程中，把每一个具体项目成本和收益核算清楚也很重要。但是在具体核算时，计算成本比较简单，而要准确计算收益则比较复杂。例如财务共享带来的核算标准化提升、企业管控能力和效率的提升、员工报销满意度的提升等很难量化评估。所以在核算、评估数字化转型的成本和收益时，需要全面考虑各个方面的因素，但主要还是要从总体上、长远上考虑。要努力建立科学的核算、评估体系，及时调整转型策略，确保数字化转型的顺利实施并取得预期的效果。

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吕长江：现在企业都在从事数字化转型，好像都很成功，但是根据麦肯锡的报告，全世界范围内数字化转型成功的企业不足20%，您是如何理解的呢？或者是我们与麦肯锡对数字化转型的认知不一致吗?

杨珊华：确实，麦肯锡指出数字化转型成功率只有20%，汽车和制药行业成功率仅为4%-11%。我国有关部门评估的成功率也差不多。这反映了一个十分重要的问题：就是我们对数字化转型的客观规律把握还不够。我们要深刻反思成功率低的原因，加强对数字化转型的理论和成功实践的研究，努力探求、切实掌握数字化转型的客观规律。

我以为，数字化转型的成功率低，关键的原因是对影响数字化转型成功的企业生产关系和上层建筑的变革认识不到位、改革不到位。企业生产关系涉及企业的组织变革、人事变革，企业上层建筑涉及企业的理念变革、制度变革、决策模式变革。如果在数字化转型中，对企业的生产关系和上层建筑的变革认识不到位、改革不到位，则往往容易导致数字化转型“烟囱林立”，数据驱动纸上谈兵，转型投入效率低下，数字文化无法建立。由于数字化转型又需要长期、持续投入，企业管理层由于现实的原因不断更替，从而容易导致数字化转型总体上的失败。

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吕长江：您认为数字化转型助力企业管理会计创新的关键点是什么呢？贵医药集团在执行数字化转型过程中有何体会或经验分享呢?

杨珊华：成功的数字化转型一定会引起企业经营管理决策理念和模式的转变，促进企业经营管理决策从模糊决策到精准决策的转变，从“拍脑袋”决策到数字决策的转变，从感性决策到科学决策的转变。

国资委在《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中提出，要“构建业财融合的财务报告分析体系，利用报表、数据、模型、管理会计工具，建立纵贯企业全部经营管理链条，覆盖各个产品、市场、项目等的多维度指标体系，开展价值跟踪分析，准确反映价值成果，深入揭示价值成因”。这个“多维度指标体系”的作用就是为了优化经营管理决策。因此我认为数字化转型助力企业管理会计创新的关键点就是企业经营管理决策理念的转变。只有大家的决策理念彻底改变了，才会对企业管理会计内容、工具、技术、方法提出创新、应用的需求，管理会计也才能为企业经营管理赋能、为业务赋能。

我们的数字化转型刚刚起步，经验和体会都还不多，还需要向先进企业不断学习。但是我认为，一定要认清形势趋势，转变理念观念，把数字化转型作为“一把手”工程，加强数字化人才队伍和基础设施建设，重视先进信息技术和人工智能技术的使用，从重要场景、业务入手逐步推进数字化转型。

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吕长江：谢谢您的分享。我想进一步向您讨教，如果实现数字化转型有助于企业管理会计创新，那么在企业的组织层面、战略层面、企业文化层面需要做好哪些准备呢?

杨珊华：数字化转型要助力企业管理会计创新，我认为在进行数字化转型的顶层设计时，首先要充分考虑企业经营管理决策的实际需要，要根据实际需要来选择安全适用的软件、先进适用的技术，要根据实际需要来设计满足经营管理决策需要的管理会计模型、工具和方法，当然也要根据实际需要来实施企业组织层面、战略层面、企业文化层面的变革。

在组织层面，数字化转型无疑是“一把手”工程，需要成立由主要领导负责的领导小组。此外还需要成立具体负责数字化转型的变革推进机构。在这个推进机构中，既要有懂财务、懂数字化的领导，也要有懂业务的领导。在数字化转型实施过程中，也一定要根据业务需求来设计管理会计的工具和方法，要让业务人员和财务人员、管理会计人员多参与、多交流，努力实现业财融合。

在战略层面，数字化转型本身就是重要的战略，而且一定是长期战略。在战略论证过程中，需要战略专家、数字化转型专家、经济管理专家、技术专家和财务专家共同参与。既要重视通过转型提高企业新质生产力，又要高度重视转型中的组织变革、制度变革与人事变革。

在企业文化层面，数字化转型需要建立数字文化。建立数字文化首先需要各级领导和员工对数字化转型有准确、清晰的认识，因此要加强数字化知识培训，强化数字思维。其次要紧密结合实际选择重要场景实施数字化，真正实现数据驱动决策。最后要强化数据治理，健全制度体系。要高度注重数据安全，保证数据质量，完善制度流程，依法依规做好数据资源的开发利用和入表工作。

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吕长江：如果另外一家医药集团也要开展数字化转型助力企业管理会计内容创新工作，您有何具体建议?

杨珊华：管理会计创新需要新思维、新理论、新工具、新方法。结合企业实践和理论思考，我认为，开展数字化转型，确实有助于企业管理会计创新。我有以下几点不成熟的建议:

第一，在数字化转型顶层设计中，要强化财务团队，包括管理会计人员的积极参与和专业引领。因为高素质的财务团队是推动管理会计创新的直接力量。管理会计创新是专业工作，如何创新，向何处创新，这是重要的专业问题，需要专业能力强的财务总监、管理会计人员做出专业判断。

第二，加强对公司全体管理人员、业务人员数字化转型和管理会计知识的培训与宣传。公司主要领导的支持是数字化转型成功和管理会计创新的关键因素，因此必须赢得公司全体管理人员、业务人员尤其是主要领导的正确理解和积极支持。

第三，积极培养、引进既懂数字化又懂管理会计的复合型人才，建立强大的财务数字化转型团队。在推进财务数字化转型过程中，始终以价值创造和业财融合为方向。

第四，强化数字化转型过程中管理会计创新的基础设施保障。首先做好财务会计数字化，在此基础上，利用先进的信息技术，全面打通业务系统和财务系统，全面实现业财数据敏捷连接、集成、应用，为管理会计创新建立强大的数据基础。

▷来源：【中国管理会计】2024年第4期